RH EM FOCO : VIDEOS : CONSEQUÊNCIA DAS ATITUDES

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Fases Evolutivas do RH

IMPORTÂNCIA DO CAPES

 CAPES - tem como objetivo proporcionar o acesso à produção científica mundial, sendo  também um Portal de Domínio Público. 

Constitui- se em um ambiente virtual que permite a coleta, integração, preservação e compartilhamento de conhecimentos de obras literárias, artísticas e científicas .

O blog nos mostrou novos caminhos e conceitos de Conhecimento, achei importante a disciplina e de muito valia para nosso desempenho profissional e educacional.

Pós - Graduação: Metodologia e Didática para Ensino Superior.
UEMG - Passos - MG  março de 2016
Aula: Ferramentas, Multimeios Aplicados a Educação e as Novas Tecnologias.
Prof: José de Paula.

Avaliação de Desempenho

Gestão do Capital Humano

Organograma

RH Estratégico

Elaboração E Aplicação Da Pesquisa De Clima Organizacional

Elaboração E Aplicação Da Pesquisa De Clima Organizacional

   

O clima organizacional “constitui o meio interno da organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização” (LUZ, 2003, p. 12) e a pesquisa de clima organizacional visa mensurar gerar informações que ajudam a identificar oportunidades de melhoria no ambiente de trabalho, ou seja, pontos de satisfação ou insatisfação de acordo com a visão do colaborador, mas infelizmente poucas empresas tem o interesse de ouvir a opinião ou expectativas profissionais e pessoais dos seus clientes internos. 

Além da pesquisa de clima organizacional existem outras ferramentas que podem auxiliar a empresa a mensurar se o clima organizacional está bom ou ruim, como: 

• Contato direto dos gerentes com os subordinados (conversas no corredor, reuniões, cafezinho, feedback da avaliação de desempenho ou experiência, entre outros);

• Entrevista de desligamento (quando o RH aplica um questionário padrão para identificar os motivos pelo qual o colaborador esta se desligando da empresa ou se o mesmo tem alguma sugestão de melhoria para apresentar);

• Entrevista do serviço social (aplicada pela assistente social normalmente em grandes empresas quando um colaborador apresenta problema pessoal que pode interferir no seu desempenho);

• Programa de sugestões (normalmente as empresas criam caixinhas e colocam em locais estratégicos para que os colaboradores possam sugerir melhorias nas suas condições de trabalho);

• Reuniões (entre o departamento de relações trabalhista da empresa e os colaboradores visando evitar conflitos coletivos de trabalho, como greves, desperdícios, vandalismo, entre outros);

• Linha direta com o presidente (numero específico para falar com o presidente e fazer reclamações ou sugestões visando melhorar o ambiente de trabalho);

• Café da manhã com gestores (realizado normalmente 01 vez por semana ou 01 vez por mês, para um bate papo mais informal com os colaboradores visando identificar possíveis fontes de problemas).

Na pesquisa de clima organizacional a empresa busca saber a opinião dos colaboradores em relação às variáveis organizacionais, que são aspectos da empresa que podem causar satisfação ou insatisfação nos colaboradores, ou seja, é a visão do colaborador em relação a elas. As principais variáveis utilizadas:

• Processo de trabalho (avalia a adaptação aos processos, horário e volume de trabalho);

• Remuneração e benefícios (avalia se os mesmos atendem as necessidades e expectativas dos colaboradores);

• Liderança (avalia os gerentes de linha em relação aos feedbacks oferecidos, supervisão, capacidade técnica, entre outros);

• Relacionamento departamental (avalia o grau de cooperação e convivência entre departamentos);

• Relacionamento interpessoal (avalia a qualidade das relações pessoais entre os colaboradores);

• Processo de comunicação (avalia a divulgação das informações dentro da empresa);

• Treinamento (avalia as ofertas de desenvolvimento oferecidas pela empresa);

• Progresso profissional (avalia as oportunidades de promoção e crescimento de carreira dentro da empresa);

• Processo decisório (avalia se o processo é participativo, centralizador ou descentralizador);

• Condições de trabalho (avalia a qualidade e conforto das instalações e recursos oferecidos para a execução do trabalho);

• Imagem da empresa (avalia a percepção dos colaboradores sobre como a empresa é percebida no mercado);

• Ética e responsabilidade social (avalia se a empresa cumpre suas obrigações fiscais, se possui projetos de responsabilidade social, se cumpre as promessas divulgadas);

• Políticas e processos de RH (avalia o funcionamento do DP, avaliação de desempenho, recrutamento interno, entre outros processos de RH);

• Planejamento e organização (avalia quanto à empresa é clara na divulgação de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais);

• Principais fatores que podem motivar ou desmotivar os colaboradores de maneira geral;

• Qualidade de vida (avalia a segurança e medicina no trabalho, preocupação com o nível de estresse, vida social, saúde, finanças pessoais, entre outros). 

Todas essas variáveis podem impactar positiva ou negativamente no clima organizacional e consequentemente no desempenho dos colaboradores.

O planejamento da pesquisa pode ser realizado através das seguintes etapas:

• Obtenção da aprovação e apoio da diretoria sênior, pois caracteriza que um compromisso foi assumido e que as mudanças serão implementadas posteriormente, sem o comprometimento da alta administração fica inviável realizar a pesquisa de clima ou qualquer outro projeto de RH;

• Definir o objetivo da pesquisa que pode ser avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à empresa ou impacto de alguma mudança ou projeto implantado;

• Definir o público-alvo, ou seja, para quem será aplicada a pesquisa, que pode ser para todos os colaboradores ou parte deles (filial, terceirizados, estagiários ou departamentos);

• Definir quem vai conduzir a pesquisa, que pode ser através da equipe de RH ou de uma consultoria externa especializada, cada uma tem suas vantagens e desvantagens, é preciso analisar antes de escolher, especialmente em relação aos custos e qualidade do trabalho;

• Definir a técnica a ser utilizada, ou seja, como será aplicada a pesquisa, se vai ser através de um questionário, entrevista ou painel de debates, a mais utilizada é o questionário que pode ser aplicado online ou software especifico (em empresas de médio e grande porte, com mais de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaborados com cargos técnicos e administrativos) ou impresso (em empresas de pequeno porte, com menos de 50 colaboradores, ou com a maioria dos colaboradores no nível operacional);

• Definir a periodicidade, a pesquisa deve ser realizada anualmente ou a cada dois anos, periodicidade superior a dois anos pode trazer surpresas desagradáveis à empresa, também deve ser em um momento de neutralidade e calma, não adianta aplicar no meio de mudanças ou crises, pois o clima não estará propicio para isto podendo impactar nos resultados finais, a data agendada também não pode comprometer o processo produtivo da empresa, por isto, deve-se combinar com o responsável a melhor data;

• Definir as variáveis organizacionais a serem pesquisadas com base no objetivo da pesquisa, normalmente de oito a doze variáveis, a correta escolha delas impacta diretamente no sucesso da pesquisa, recomenda-se que de uma pesquisa para outra se mantenha um bloco de perguntas padrão, para facilitar a comparação dos resultados da pesquisa;

• Montagem e validação do instrumento de pesquisa, nesta etapa são elaboradas as perguntas com suas respectivas opções de respostas com base nas variáveis escolhidas, para cada variável pode haver mais de uma pergunta, dependendo do grau de importância dela e o que a empresa quer saber, mas não pode ter um numero excessivo (mais de 100 perguntas) para não gerar monotonia e os colaboradores responderem de qualquer jeito, por exemplo, para a variável treinamento podemos utilizar perguntas como “qual a frequência dos treinamentos oferecidos pela empresa?” cuja resposta pode ser mensal, semestral, anual, e nunca. Deve-se evitar opções de resposta como sim ou não, pois pode limitar a resposta, se o colaborador gostaria de responder talvez provavelmente irá mentir comprometendo o resultado da pesquisa, de preferência para respostas em forma de escala como sempre/quase sempre/raramente/nunca, ou ótimo/bom/regular/ruim/péssimo, outra sugestão é incluir a resposta “não tenho opinião” nas perguntas que não são direcionadas a todos os colaboradores, o tipo de resposta depende do formato da pergunta. Depois que o bloco de perguntas esta pronto, deve ser enviado para os gestores aprovarem, e caso necessário realizar as alterações, em seguida é realizada a validação da pesquisa através da aplicação do questionário a dois ou quatro colaboradores para ter certeza que as perguntas serão compreendidas pelos demais, pois as mesmas devem estar de acordo com a linguagem do público-alvo. No livro gestão de clima organizacional do autor Ricardo Luz vocês podem encontrar vários modelos de perguntas e respostas que podem ajudar na formulação dos questionários.

Antes da aplicação é preciso divulgar a pesquisa informando aos colaboradores os objetivos, data, local, forma de aplicação da pesquisa, para que todos compreendam e participem. Essa divulgação pode ser realizada através da intranet, mural de avisos, reuniões, jornal interno, entre outras ferramentas de endomarketing. Em seguida acontece à aplicação que deve ser realizada no próprio local de trabalho pela equipe de RH ou consultoria, o mais indicado é a consultoria devido a sua imparcialidade, ou seja, são neutros no processo deixando os colaboradores mais a vontade na hora de responder, mas nunca pelos gestores ou superiores imediatos, pois podem inibir os colaboradores, eles não deverão ser identificados pelos nomes apenas pelo departamento, no caso dos colaboradores com cargos operacionais devem ser acompanhados para sanar possíveis dúvidas, e garantir a assertividade da pesquisa, pois se o colaborador tiver alguma dúvida pode responder de qualquer jeito. O responsável pela aplicação vai preparar a sala e os formulários, a aplicação deve ser realizada em sala reservada, com 02 a 05 colaboradores, onde deve fazer uma explicação prévia do questionário antes da aplicação. Os dados podem ser coletados e tabulados por meio eletrônico através de um software especifico onde a empresa disponibiliza computadores para este fim, ou sistema online quando é enviado o link da pesquisa por e-mail e os colaboradores respondem dentro de um período determinado no próprio computador, neste caso os dados são tabulados automaticamente, pois tanto o sistema quanto o software gera relatórios com os resultados da pesquisa. Ou por meio manual através do preenchimento de questionários impressos, que são recolhidos no final da aplicação, para tabulação dos dados deve-se pegar os resultados de pergunta por pergunta, por exemplo uma pesquisa aplicada a 20 pessoas, onde na pergunta “você esta satisfeito com seu salario atual?” 10 responderam sempre, 05 quase sempre e 05 nunca, através de tratamento matemático em uma planilha do Excel os dados são transformados em %, que seriam respectivamente 50%, 25% e 25%, ambas as técnicas geram %s e gráficos que indicam o grau de satisfação dos colaboradores em relação as variáveis organizacionais pesquisadas, os resultados podem ser classificados por pergunta, por variável, por departamento, ou como a empresa achar necessário. E por fim a documentação, ou seja, a emissão dos relatórios que devem apresentar gráficos para representar os dados tabulados da pesquisa acompanhados de comentários com interpretação destes dados, esta interpretação pode ser realizada da seguinte forma, se na pergunta “o lanche servido no refeitório é” 20% respondeu ótimo, 15% bom, 30% regular e 35% ruim, significa que 35% dos colaboradores esta satisfeito com o lanche, e 65% esta insatisfeito, ou seja, neste caso ótimo e bom representam a satisfação, e regular e ruim representam insatisfação, este comentário também pode ser fundamentado com citações de autores de livros da área de gestão de pessoas. Também deve conter um resumo dos principais pontos positivos e pontos críticos, e no final sugestões de medidas que a empresa pode tomar a fim de modificar esses pontos críticos, é muito importante a apresentação visual (cores e ABNT) deste relatório para que os gestores sintam o impacto do mesmo.

Depois da pesquisa aplicada, tabulada e documentada é preciso divulgar os resultados, primeiramente deve-se divulgar para os gestores através de uma reunião onde será entregue um exemplar do relatório para cada gestor, algumas consultorias costumam ler, mas pode ser cansativo, por isto, recomendo que os resultados e sugestões de melhoria sejam apresentados através de recursos audiovisuais. E quem participa também espera saber os resultados, por isto, também devem ser divulgados aos colaboradores desde que a diretoria da empresa autorize, através do jornal interno, e-mail, mural de avisos, intranet, ou reuniões, apresentando apenas os principais resultados e as possíveis melhorias que serão aplicadas. No final do processo deve ser definido um plano de ação para que as sugestões se tornem ações concretas de melhoria do ambiente de trabalho, no caso de existirem muitos pontos críticos é preciso priorizar as mais graves inicialmente, em muitos casos estes eliminam o restante automaticamente, após elaborado e aprovado pela diretoria o plano de ação deve ser aplicado.

Em resumo para que um colaborador preste um bom serviço ou produza produtos de qualidade é preciso que ele saiba, possa e queira faze-lo. O saber é adquirido através de treinamentos, o poder através dos recursos oferecidos pela empresa, mas o querer depende da satisfação e motivação do colaborador, e um clima organizacional ruim pode impactar diretamente nos resultados apresentados por eles. Por isto, é tão importante mensurar como esta o clima organizacional da empresa, para que esta engrenagem não pare de rodar. Se a empresa onde você trabalha não aplica a pesquisa de clima, fale com seu gestor ou superior imediato, explique como funciona e enfatize os benefícios. 

Fonte: LUZ, Ricardo. Gestão de clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Eu amo meu Trabalho

Administrador e Contador

Acessibilidade no Trabalho

Múltiplos Instrumentos podem aperfeiçoar o processo de Avaliação Escolar

Múltiplos instrumentos podem aperfeiçoar o processo de avaliação escolar

http://portaldoprofessor.mec.gov.br/conteudoJornal.html?idConteudo=272

Autor: Júlio César Paes

A avaliação escolar é, antes de tudo, um processo que tem como objetivo permitir ao professor e à escola acompanhar o desempenho do aluno, diz a professora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), Clarilza Prado de Souza. E como tal, não deve ser pontual, eventual e realizada somente no final de um período escolar. “Como processo, ela deve permitir acompanhar o aluno no seu cotidiano na escola, identificando seus progressos e retrocessos, suas dificuldades e facilidades”, justifica.

Coordenadora do Centro Internacional de Estudos em Representações Sociais e Subjetividade da Fundação Carlos Chagas, Clarilza acredita que a avaliação escolar, assim concebida, permite ao professor um retorno constante da adequação das atividades realizadas em classe e do desempenho do aluno. Para ela, a avaliação é de fundamental importância para garantir ao professor o direcionamento de suas atividades em sala de aula. “Sem uma avaliação escolar bem planejada e bem desenvolvida o professor desenvolve suas atividades às cegas, apenas na intuição e o aluno não tem parâmetros seguros para orientar seu comportamento, seus estudos e toda sua vida escolar”, diz.

Segundo Clarilza, a avaliação não só orienta o professor no desenvolvimento do ensino, como também o aluno em relação a seu comportamento e seu processo de aprendizagem. Em sua opinião, o professor e a escola devem e podem utilizar múltiplos instrumentos na avaliação escolar, que vão garantir maior confiança nos resultados. De acordo com ela, o constante contato com o aluno e a observação direta permitem o uso de instrumentos variados para analisar facetas diferenciadas do desempenho do aluno, favorecendo orientações para a tomada de decisão. O professor pode usar ferramentas como roteiros de observação do caderno, seminários de classe, portifólios, questionários, bem como a aplicação dos testes.

Para a professora, os modelos de avaliação do processo ensino-aprendizagem do aluno, que são inúmeros, devem ser construídos e adaptados em cada escola. No entanto, acredita, todos devem apresentar condições de oferecer uma avaliação que seja diagnóstica do aluno; dos processos de aprendizagem que o aluno está percorrendo; dos procedimentos e estratégias apresentadas pelos professor; e dos resultados que estão sendo obtidos pelo aluno em classe e na escola.

Graduada em psicologia pela PUC/SP, com mestrado e doutorado em educação na mesma instituição e pós-doutorado na Escola de Altos Estudos em Ciências Sociais, na França, e na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, Clarilza entende que o aluno é o ponto mais importante a ser levado em consideração pelo professor, em um processo de avaliação.

“Meus alunos estão aprendendo? O que estão aprendendo? Por que não estão aprendendo? Quais os pontos em que eles apresentam maior dificuldades? O que posso fazer para que os alunos adquiram as aprendizagens fundamentais? Por que essas estratégias de ensino não estão dando certo?” são algumas das perguntas que Clarilza acredita devam ser formuladas pelos professores. “Quando estou interessada nas respostas a questões como estas devo realizar um processo de avaliação e, com certeza, ele poderá oferecer bons elementos para orientar sua prática”.

A professora, que desenvolve pesquisas, ministra cursos e atua principalmente nas áreas de avaliação de sistemas, instituições, planos e programas educacionais, além de avaliação de desempenho docente, diz que uma boa avaliação pode e deve ajudar o aluno e o professor a identificar as dificuldades.

(Fátima Schenini)

MEC Apoia Inserção da Temática Educação Financeira no Currículo da Educação Básica

MEC apoia inserção da temática educação financeira no currículo da educação básica

http://portaldoprofessor.mec.gov.br/conteudoJornal.html?idConteudo=4187

Autor: Arquivo pessoal

A educação financeira está entre os temas da atualidade sugeridos para compor a Base Nacional Comum Curricular (BNCC). Trata-se do conjunto de conhecimentos entendidos como essenciais para o fortalecimento da cidadania e voltados para ajudar a população a tomar decisões financeiras mais autônomas e conscientes.

A Base Comum definirá os conteúdos que deverão fazer parte dos currículos das escolas de educação básica nos próximos anos, por determinação do Plano Nacional de Educação (PNE). Até 15 de março, todos os brasileiros poderão contribuir com sugestões.

O tema da educação financeira ganhou destaque na arena política global com a crise econômica mundial, em 2008. Especialistas de organismos internacionais, como a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) voltaram atenção para a importância das questões associadas à educação financeira.

Nesse contexto, a educação financeira é definida como o processo mediante o qual “os indivíduos e as sociedades melhoram a sua compreensão em relação aos conceitos e produtos financeiros, de maneira que, com informação, formação e orientação, possam desenvolver os valores e as competências necessários para se tornarem mais conscientes das oportunidades e riscos neles envolvidos”. De modo geral, significa que a educação financeira pode ajudar as pessoas nas escolhas mais acertadas e responsáveis sobre o planejamento das finanças pessoais e governamentais.

No Brasil, a educação financeira vem conquistando espaço como política de Estado a partir da publicação do Decreto nº 7.397, de 22 dezembro de 2010, que instituiu a Estratégia Nacional de Educação Financeira (Enef). Desde então, ações acerca da temática são compartilhadas, de forma integrada, por órgãos e entidades públicas e da sociedade, nos âmbitos federal, estadual e municipal.

A concretização da Enef é realizada por meio do Comitê Nacional de Educação Financeira (Conef) e do Grupo de Apoio Pedagógico (GAP), colegiado criado para assessorar o comitê e apreciar, revisar e validar conteúdos e metodologias pedagógicas, relacionados à educação financeira.

GAP – O GAP é presidido permanentemente pelo Ministério da Educação (MEC) e desempenha funções de caráter deliberativo e consultivo ao avaliar e validar todo o material didático utilizado e disseminado no Programa Educação Financeira nas Escolas - Ensino Fundamental e no Programa Educação Financeira nas Escolas - Ensino Médio. Esses programas são operados pela Associação de Educação Financeira do Brasil (AEF-Brasil), com sede em São Paulo e instituída por meio de convênio firmado junto ao Conef. A AEF-Brasil é também responsável pela execução das ações aprovadas nas reuniões deste colegiado.

“O Brasil é o único país cujo ministério da educação tem papel predominante na estratégia nacional de educação financeira”, afirma Sueli Teixeira Mello, assessora da Diretoria de Currículos e Educação Integral (Dicei) da Secretaria de Educação Básica (SEB) do MEC. Ela explica que a educação financeira está incluída no documento preliminar da BNCC como tema integrador denominado consumo e educação financeira, ou seja, é trabalhado de forma transversal nas disciplinas curriculares da educação básica.

Entre 2011 e 2012, cerca de 900 escolas públicas de ensino médio das redes estaduais do Ceará, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo, Tocantins e do Distrito Federal participaram de projeto-piloto voltado para avaliar o impacto do uso do material didático produzido, com resultados muito satisfatórios. Em 2015, escolas públicas do ensino fundamental das redes municipais de ensino de Joinville (SC) e de Manaus (AM) deram sequência à experiência.

Antes de trabalhar a educação financeira em sala de aula, os professores das secretarias de educação que aderiram ao programa e que participaram dos projetos-piloto são capacitados pela AEF-Brasil. O material didático utilizado pelos estudantes e professores do ensino médio, durante a experiência-piloto, está disponível para download gratuito no Portal do MEC e em formato e-book.

Por meio da SEB/Dicei, o MEC licitou e imprimiu os livros didáticos de educação financeira para o ensino médio. O conjunto de materiais distribuído às escolas, no âmbito do “Programa Educação Financeira nas Escolas – Ensino Médio” compõe-se de nove livros: três livros do aluno, três cadernos de atividades do aluno e três livros do professor. Foram impressos 1,9 milhão de exemplares, beneficiando 2.969 escolas e 47 secretarias de educação, estaduais e municipais.

Semana nacional – De 16 a 20 de maio deste ano, será realizada, em São Paulo, a 3ª Semana Nacional de Educação Financeira. O evento visa alertar a comunidade educacional e formadores de opinião sobre a relevância estratégica de se trabalhar a temática da educação financeira no contexto escolar. Na oportunidade, a AEF-Brasil divulgará os resultados das avaliações do Programa Educação Financeira nas Escolas. (Rovênia Amorim)

(Republicado com correções)

Frieza na Gestão de Pessoas.

Frieza na Gestão de Pessoas – A continuação...

Por Armando Pastore Mendes Ribeiro para o RH.com.br 

Na primeira parte deste artigo, que pode ser acompanhado no link http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/10228/frieza-na-gestao-de-pessoas.html, tratei de alguns aspectos, que em minha opinião, influenciam positiva e/ou negativamente o desempenho das pessoas numa organização.

Nesta parte final vou relatar três histórias que coletei de amigos e de clientes para poder elucidar ainda mais essa questão da frieza ou a pseudo frieza na Gestão de Pessoas. Os nomes tanto das pessoas quanto das organizações são fictícios.

Maria Antônia sempre foi considerada uma das melhores vendedoras da loja de departamentos Bumba Meu Boi. Ficava invariavelmente entre as primeiras colocadas no Brasil. Suas metas de vendas eram sempre atingidas, mesmo em momentos econômicos difíceis ou de baixa procura de mercado.

À medida que ela se aperfeiçoava no contato com os clientes da loja, cresciam suas metas, a cobrança por parte do gerente da loja era sempre maior a cada mês e ano. Foi convidada até para ser gerente de outra unidade. Recusou pela distância uma vez que seus filhos eram pequenos e necessitavam de maior atenção.

Naquele ano, entretanto, nos últimos três meses, suas vendas despencaram assustadoramente. O gerente preocupado tentou, por diversas vezes, conversar com ela, alertando-a através dos números que ela não estava bem, sua frase final sempre era: Maria Antônia, os números não mentem. Você precisa se esforçar mais. Conto com você para fecharmos a meta da nossa loja.

Ninguém sabia que um dos seus filhos tinha uma grave doença e que naqueles meses sua saúde e condições físicas haviam se deteriorado. É bom lembrar que em momento algum o gerente interpelou a nossa heroína sobre as razões para o baixo rendimento ou procurou saber o que poderia estar acontecendo. Maria Antônia sucumbiu. Na tradicional reunião do final do mês, onde era exposto o resultado das vendas, o gerente colocou no quadro as metas de cada vendedora. Com tinta vermelha as metas não atingidas. Fez uma análise individual de cada uma e por último demonstrou toda a sua insatisfação com o resultado de Maria Antônia. Uma das vendedoras levantou e disse que ela estava com graves problemas na família, com o filho doente. O gerente respondeu apenas que os números não mentem, eles são frios e acrescentou: "Problemas desse tipo devem ser resolvidos com a assistente social da matriz".

Maria Antônia pediu imediatamente demissão e no mês seguinte estava empregada na rede Meu Bem Querer, concorrente direta da Bumba Meu Boi, vendendo muito bem, levando várias das suas antigas clientes para a nova loja e em menos de um ano foi promovida a subgerente da loja. 

Nossa segunda história é sobre avaliação de desempenho.

Uma muito bem formulada avaliação com critérios subjetivos e objetivos bem elaborados, com a aprovação em todos os níveis, diretores, funcionários e sindicato. Josué estava sempre na média, sua avaliação não era nem excepcional, tampouco ruim. As avaliações eram feitas semestralmente e após a entrevista de feedback cada funcionário recebia de seu gestor o plano de ação para o período seguinte.

Josué, em um determinado período, recebeu uma avaliação surpreendentemente positiva. Seus números aumentaram, a capacidade de trabalhar em equipe foi elogiada e na reunião de feedback com o seu gestor só recebeu elogios e uma certa desconfiança sobre o seu desempenho. O plano de ação oferecido pelo gestor para o período subsequente era desafiador, algo do tipo - vamos ver se ele é bom mesmo.

Seis meses depois a avaliação de Josué estava ainda superior. Algo extraordinário para os padrões daquele departamento. Cumpriu o plano e foi além, superou todas as expectativas. Ajudou vários dos colegas a atingirem seus objetivos. Seu gestor, na reunião de feedback, agiu sem demonstrar nenhuma emoção, não houve elogios, apenas considerações vagas e se podia sentir que estava ainda mais desconfiado. Foi frio, afinal, havia aprendido que se elogiar demais pode ser um perigo para o seu próprio cargo de gestor. Sua frase final e para o plano de ação foi polida e educada: Vamos ver se você é tão bom assim, vou dar-lhe um grande desafio para superar, a partir de amanhã você será transferido para outro departamento.

A última história é de Mariana que trabalhava na empresa Tá Lentos. Uma simples moça que fazia a limpeza das mesas, o café, o lanche para os funcionários e servia aos clientes, água e café quando solicitada. Pontual e dedicada tinha um sorriso no rosto quase que permanente, embora trabalhasse em uma empresa tradicional, onde a concentração e o silêncio eram parte das tarefas ali executadas.

Certo dia, um dos diretores, percebendo que o contato de Mariana com os colegas de trabalho, quando servia o café ou lanche, mudava o ambiente de trabalho, com sorrisos discretos e elogios, resolveu chamá-la em sua sala para uma conversa.

Mariana entrou totalmente encabulada e preocupada com aquela conversa, afinal o que conhecia daquele diretor era apenas o "Bom dia" e o "Obrigado". O diretor perguntou a Mariana de onde vinha tanta alegria para trabalhar. Ela respondeu rapidamente, como era de seu costume, que cada dia da sua vida era para ser bem vivido, com alegria e descontração e ela estava fazendo justamente aquilo. Viver bem a cada dia. Ela tinha problemas como todo mundo, mas ali, mesmo que quisesse, não poderia resolvê-los, então fazia o que de melhor sabia fazer.

O diretor perguntou o que ela gostaria de fazer na empresa e ela respondeu que um dia gostaria de ser a recepcionista ou a telefonista da empresa, mas que poderia fazer pelo menos o café da manhã. O diretor envolvido com aquela situação promoveu a Mariana para o cargo de recepcionista, proporcionou a ela todos os cursos que necessitava. Dois anos depois ela era a gerente de Atendimento da empresa.

Faça agora a sua observação, reflita sobre as três histórias. Afinal, o que move as pessoas para o sucesso não é só a razão ou só a emoção. As duas quando bem equilibradas levam pessoas comuns a sucessos extraordinários.

Palavras-chave: | aprendizagem | relacionamento interpessoal | produtividade 

Importância do RH